零售業(yè)三個(gè)挑戰(zhàn)和三個(gè)機(jī)遇
當(dāng)前，零售業(yè)挑戰(zhàn)和機(jī)遇有目共睹。挑戰(zhàn)主要來(lái)自三個(gè)方面：機(jī)制、網(wǎng)購(gòu)、直銷。機(jī)遇也有三個(gè)方面：模式、投資、質(zhì)量。
對(duì)于強(qiáng)者挑戰(zhàn)是好事，有挑戰(zhàn)才有進(jìn)步。經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的落后以及改變的遲滯，是制約零售業(yè)脫胎換骨的根本原因，其中缺乏創(chuàng)新機(jī)制是重中之重。例如，戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略落地的執(zhí)行不利；對(duì)發(fā)現(xiàn)和引進(jìn)新品缺乏激情和激勵(lì)；不想引進(jìn)高端人才，關(guān)鍵部位人員的更迭速度過(guò)慢；客戶管理和服務(wù)項(xiàng)目太少以及不合時(shí)宜；賣(mài)場(chǎng)環(huán)境設(shè)計(jì)缺少新穎性和協(xié)調(diào)性；投入嚴(yán)重不足導(dǎo)致賣(mài)場(chǎng)低效運(yùn)行；經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型慢，經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式跟不上市場(chǎng)要求；消費(fèi)者參與感嚴(yán)重不足，零售業(yè)自說(shuō)自話；績(jī)效考核表體系落后于經(jīng)營(yíng)，等等。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是機(jī)制創(chuàng)新速度的競(jìng)爭(zhēng)，在快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代，機(jī)制創(chuàng)新、要素創(chuàng)新和其他創(chuàng)新都導(dǎo)致不同的零售賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)鮮明的分水嶺：好者愈好，差者益差。與此同時(shí)，網(wǎng)購(gòu)和直銷異軍突起，占據(jù)了零售業(yè)半壁江山。
網(wǎng)購(gòu)發(fā)展可謂一日千里，對(duì)零售業(yè)沖擊越來(lái)越大。網(wǎng)購(gòu)適應(yīng)了當(dāng)代年輕人的需求和消費(fèi)習(xí)慣，具有鮮活生命力。根據(jù)調(diào)查，19%的互聯(lián)網(wǎng)用戶每周一次上網(wǎng)購(gòu)物，22%每月一次，43%是非經(jīng)常性互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物者。網(wǎng)購(gòu)幾乎涉及除不動(dòng)產(chǎn)之外的各個(gè)方面，商品涵蓋了機(jī)械、家電、電腦、手機(jī)、辦公用品、洗化用品、保健品、服裝、圖書(shū)、運(yùn)動(dòng)用品等各個(gè)品類，從生產(chǎn)、物流直達(dá)消費(fèi)者，節(jié)省了大量中間費(fèi)用，滿足了人們對(duì)于時(shí)尚和高效的需求。面對(duì)網(wǎng)購(gòu)，牛氣的傳統(tǒng)零售業(yè)再也笑不出來(lái)，而其中的“先知先覺(jué)”者正在揮鞭追趕，試圖通過(guò)先進(jìn)規(guī)范的資源整合、商品管理、渠道創(chuàng)新、減少環(huán)節(jié)等措施制造新亮點(diǎn)；但“二貨”零售商基本只剩下怨天尤人和作死等死的份兒。消費(fèi)終端最大限度的可選擇性、較低的運(yùn)費(fèi)、迅速的顛覆性，成為網(wǎng)購(gòu)生命力的顯著特征，并且快速反饋于生產(chǎn)、流通和消費(fèi)，在改變生產(chǎn)關(guān)系的同時(shí)也改變著生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)和流向。
在此以前，直銷業(yè)悄悄滲透到社會(huì)生活的各個(gè)方面，潛移默化影響著高端消費(fèi)和人們的好奇心。從最初的偷偷摸摸到現(xiàn)在的名正言順，從最初的洋品牌到現(xiàn)在的本土化，直銷正在加速走進(jìn)尋常百姓家。它緊跟市場(chǎng)分層，聚焦目標(biāo)市場(chǎng)，在適應(yīng)了部分高端消費(fèi)需要的同時(shí)，也越來(lái)越為普通消費(fèi)者所吸引。其特別的激勵(lì)方式使消費(fèi)者變成了消費(fèi)商，并且使這種永續(xù)性的類似福利的消費(fèi)行為具備了向子孫后代傳承的“遺傳密碼”。這在傳統(tǒng)零售業(yè)和網(wǎng)購(gòu)模式中是不可思議的，因而具有堅(jiān)強(qiáng)生存力。同時(shí)，直銷商更注重體驗(yàn)式消費(fèi)的教導(dǎo)和傳達(dá)，更注重品牌建設(shè)，不論從家居日用品還是保健品，其文化、知識(shí)和專業(yè)化內(nèi)涵以及企業(yè)形象和標(biāo)識(shí)系統(tǒng)，相對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)更高檔、更精致、更具特色，而且小門(mén)店式的楔入方式也節(jié)省了更多運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。在不久的將來(lái)，直銷將成為消費(fèi)的主流，傳統(tǒng)零售業(yè)如不加速轉(zhuǎn)型，經(jīng)營(yíng)日薄西山將是必然。
當(dāng)然，傳統(tǒng)零售業(yè)也不是病入膏肓無(wú)法挽救。挑戰(zhàn)即是機(jī)遇，機(jī)遇也有三個(gè)方面：模式、投資、質(zhì)量。如前所述，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主要是模式的競(jìng)爭(zhēng)，迅速轉(zhuǎn)模式成為起死回生的不二之選。資源跨界整合是轉(zhuǎn)變的主要辦法，跨界就是打破局限，使零售業(yè)不像零售業(yè)，使零售業(yè)更像未來(lái)的零售業(yè)。這叫做引領(lǐng)潮流。在精準(zhǔn)定位的前提下，整合資源、優(yōu)化配置和借力發(fā)力，傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型還是有希望的。依靠投資為傳統(tǒng)零售業(yè)培植后發(fā)力、增加經(jīng)營(yíng)厚度（傳統(tǒng)零售業(yè)文化含量、技術(shù)含量都談不上）也是可選之策。這叫內(nèi)涵包裝。缺乏永續(xù)經(jīng)營(yíng)眼光和勇氣，擔(dān)心增加成本，不舍得投入是零售業(yè)通病，這使得零售業(yè)這片貧瘠的土地越來(lái)越枯竭。人的投資、設(shè)備的投資、建筑物的投資以及其它方面的投資，成為傳統(tǒng)零售業(yè)有沒(méi)有自我突破決心的試金石。質(zhì)量管理是老話題，但傳統(tǒng)零售業(yè)的確質(zhì)量管理不過(guò)硬，這使得企業(yè)信譽(yù)大打折扣，成為零售業(yè)自毀長(zhǎng)城的禍端之源。質(zhì)量管理只有開(kāi)始沒(méi)有終結(jié)，否則只有零售業(yè)的終結(jié)。
狼來(lái)了，狼早就來(lái)了?！斑@是最后的斗爭(zhēng)，團(tuán)結(jié)起來(lái)到明天”。傳統(tǒng)零售業(yè)要避免被淘汰厄運(yùn)，必須放遠(yuǎn)眼光，抓住這個(gè)最后的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，加大投入，增加肥力，專業(yè)化種植，高品質(zhì)管理，快速實(shí)現(xiàn)特色化轉(zhuǎn)型和績(jī)效躍升。 （安全督查服務(wù)室 彭剛）
